华为如何分好钱——五大要点
点击量：发布时间：2021-08-20 09:19标签：华为(24)
企业人力资源管理最核心的动力机制是什么？最难的问题是什么？我认为，就是如何分好钱。正如华为的创始人任正非所指出的，把钱分好，企业的问题就解决了一大部分。那么，华为如何把钱分好？我认为主要体现在五个方面：
第一方面，作为华为的创始人任正非不自私，舍得分钱。我们说要把钱分好，首先要有钱可分，首先要舍得分钱。老板不自私，舍得分钱，有钱分，这就是把钱分好的前提。作为创始人的任正非，他的贡献最大，但是他现在在华为的股权不到1%，所以他能真正做到不自私，舍得分钱给员工。而正是因为任正非的气度和高风亮节，舍得让利使得华为能够真正承认劳动者和知识创新者是企业价值创造的主体，使得劳动者和知识创新者不仅能够获得工资性收入，而且能够获得剩余价值的索取权，尤其是获得利润的优先分配权。
华为是通过构建全价值链的贡献分享机制，让更多更好的资源能够参与到整个公司的价值创造过程，通过普惠式的利润分享计划，同时又基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建一个差异化的价值分配机制。既是普惠制，又能使机会和薪酬向那些促进公司有效增长的新业务与作出突出贡献的超优人才去倾斜。华为的利润分享计划主要是三种方式：一种虚拟受限股；一种是获取分享制；一种是TUP计划。
尤其是虚拟受限股，特别适合高科技企业，因为高科技企业员工流动性比较大，如果是实股的话，他流动了，但他还要继续分享企业的利润，这不利于那些在企业里面持续做贡献的员工。采用虚拟受限股就使得员工获得的股权不是实股，只是获得一定比例的分红权，以及虚拟股权相对应的公司净资产的增值权。你没有表决权，也不能转让和出售，你在企业中干就有，可以参与利润分享就可以享受净资产的增值，如果你离开了公司，对不起，股票要由公司根据净资产回购。同时华为为了避免很多员工有了大量的股权不愿意持续奋斗，躺在分红上吃老本，激情衰竭的这种现象，华为又搞了“获取分享制”。也就是每年股东所分红的比例，不超过整个利润的25%，75%要分享给那些持续创造价值的人，尤其是当年持续创造价值的人。另外，华为为了保持整个激励的动态性，搞了TUP计划。所谓TUP计划主要是一种基于绩效的长期奖金激励计划，每年根据岗位级别和绩效配一定数量的期权。这个期权五年为一个周期，五年以后就进行结算和清零。可以根据你每年所授予的期权的比例来参与利润的分享。到了五年以后，你不仅能够获得相应的参与利润分享的比例，同时可以获得净资产的这种收益权。而且这个期权不用花钱买，而且五年以后就清零，这是华为首先是承认知识创新者是企业价值创造的主导要素，而且让他们能够参与企业利润分享。
第二方面，华为的分钱，分的有依据，分的让人心服口服。华为所谓的分钱有依据，就是建立了一套科学的价值评价体系，为分钱提供依据。
在华为至少有四套评价体系：1.岗位价值评估，依据岗位价值评估来确定岗位的价值，依据岗位的价值来确定工资，在华为工资分配的依据主要是岗位，叫“易岗易薪”，你岗位变了，工资就变了，工资随着岗位走。2.任职资格评价，你要想升职，你先必须达到任职资格能力的要求，你参与了公司任职资格能力的评价，拿到任职资格证书，你就可以参与公司的岗位竞聘。这就使得升职有依据。3.你想要拿股权，除了岗位价值，绩效以外，主要是看你的劳动态度，看你的价值观，看你的行为是不是符合公司文化的要求，看你的行为是不是符合公司价值观的要求，所以分配股权的时候，如果你的行为不符合公司文化价值观的要求，就要一票否决。4.奖金的分配主要根据超额完成绩效，也就是要根据KPI考核，这就使得升官发财有依据，分钱有依据，解决了现在很多企业老板给的钱越多员工越抱怨，是因为你背后没依据。如果你建立了一套科学分配的依据，员工就能够心服口服。
第三个方面，华为的分钱是分增量，你只有多打粮食才能多分粮食。所以分钱不是去分存量，通过一种增量分享来驱动员工不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。因为只有创造了增量，才有奖金，奖金是超额完成绩效目标的激励。现在很多企业奖金成了常态，不管目标完成得怎么样都得给奖金，结果工资变成奖金，奖金变成工资，本末倒置了，奖金本质上是超额完成绩效的一种激励。
在华为，不是通过管人员的编制、管人头的方法来分钱，而是通过薪酬总包的弹性管理机制来解决业绩增长上不去、薪酬成本下不来的问题。薪酬包主要是根据团队（部门）“销售收入”和“利润贡献”这两个重要的指标共同来决定，当收入和利润同步增长的时候，你这个部门和团队就能获得更多的薪酬包，当收入和利润减少的时候，你的薪酬包就要相应的下降，同时公司根据想要牵引的方向配上“战略粮食包”。对战略性的这种绩效和任务再多给一点薪酬包。华为的各个业务单元，必须通过做大收入和利润来获取自己的薪酬包。你不用跟公司讨价还价，你只要把业绩做大，把销售收入实现增长，把利润实现增长，你就可以获得更多的这种收益。所以它是一种增量分享。
我们的薪酬分配里面很难的一个点是如何解决绩效团队利益跟个人绩效、个人利益之间的关系，如何鼓励员工进行团队合作，关注团队绩效。华为的利润分配是坚持团队优先的这个基础上，兼顾个人的奋斗。所以往往是先按照公司整体的业绩达成的情况，再确定公司总的奖金池，再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，这样才能生成部门的奖金包，由每个部门根据个人的绩效和岗位的职能再把奖金分配给个人。这种基于团队的薪酬就有利于员工团队合作，有利于员工协同作战。
第四方面，企业的利益分配面临的一个很难的难题，就是如何来解决前中后台的相互协同的机制。大家有时候为什么不协同？因为没有共同的利益，各个利益主体是区隔的，为了解决这个问题，华为通过设计前中后台利益的联动机制，来实现前中后台利益分配的联动与协同。比如说华为将正式组织分成作战单元、作战平台和管理平台。比如说作战平台的奖金，就是作战兵应该服务的作战单元奖金的一定比例再乘以你所服务的作战单元的内部客户的满意度评价，来确定你的薪酬。比如说销售部门的整体奖金包是1000万，如果中后台的奖金按照联动比例是60%的话，那就是600万。然后再根据内部客户满意度评价，比如说满意度是90%，那就是540万，这样就可以确定作战平台的奖金包。管理平台的奖金是所有作战单元和作战平台的平均奖金，再乘以分配系数，再乘上满意度，来确定管理平台的奖金。这种分配方式就有利于大家的协同，有利于相互之间都是一种顾客关系，相互之间能够提供服务，能够提供协同。内部的协同，内部的客户满意度背后还是靠利益机制的联动。
第五方面，华为把钱分好主要体现在多种价值分配形式。不光是分钱，同时把物质利益和精神鼓励有机的结合在一起，不光分钱给里子还给面子，让员工有成就感。华为主要在三个方面激发员工的成就感：一是用组织愿景牵引个体的工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感，也就是我们讲的用组织愿景，用文化驱动员工，让员工有使命感有激情，这种激励不是钱的问题。二是将组织成长与员工发展机会相链接，鼓励员工不得断奋斗不断挑战自我，不断提出更高的追求。尤其是机会向那些优秀分子倾斜，机会和职权要向那些奋斗者倾斜。这样就可以激励员工，不断去追求更高的发展目标，不断去获取更高的发展机会，提供更好的发展机会来激励员工。三是用集体与个人荣誉感来激发组织与员工群体持续奋斗的更大的责任感。所以华为的荣誉体系是激励里面的一个很重要的要素，华为专门成立荣誉部对员工的进步和特殊贡献进行各种激励，使得员工不仅能拿到钱，同时能有一种荣誉感，能有一种成就感，能有一种使命感，能够不断去挑战自我。这样就在解决利益分配的基础上再加上精神激励，使得员工的动力机制有了物质激励+精神激励的双轮驱动机制。
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