华为人力资源价值管理循环的底层逻辑
点击量：发布时间：2021-08-20 09:20标签：华为(24)人力资源(2)
在知识经济和数智化新时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导因素，尤其是知识型员工成为企业价值创造的主体。在这样一种新时代，人力资源管理进入了价值管理时代。所谓价值管理，就是整个人力资源管理的活动要围绕组织与人的价值创造与价值成长所展开，人力资源管理的核心目标，不再是简单地解决人与岗位的最优配置问题、解决人的效率问题，而是要激发员工的价值创造活力与创新创业的内在潜能。通过人力资源价值管理，让每一位员工都成为价值创造者并有价值地工作，让各类人才更好地创造更多的价值，从而实现组织与人的价值成长。
华为的人力资源管理体系里面最具有特色、最具有原创意义的人力资源管理理论与最优实践是什么呢？我认为就是在90年代末期华为创造性地提出的人力资源价值创造体系，也就是“全力创造价值、科学评价价值，合理分配价值”三位一体的价值管理循环体系。我认为这是中国人力资源管理实践对全球人力资源管理的原创性的贡献。随着华为从弱小成长为具有全球竞争力的世界级领先企业，华为的人力资源管理体系一直处于变革、创新、优化之中，但华为的价值管理循环，自从1996年在研发部门提出试行，到1998年吴春波教授在基本法辅导报告中系统提出并得到全面应用，“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”的价值管理循环体系，一直成为华为人力资源管理的坚实的基础。从上世纪90年代管几千人到现在管将近20万人，我认为华为的价值管理循环体系是唯一一个没有变的人力资源管理基础体系。截至2018年华为人力资源管理纲要2.0版，仍然提出，华为人力资源管理的基础是人力资源价值循环体系，提出要优化华为的价值管理循环体系，去夯实华为的人力资源管理的基础。
华为价值管理循环理论与实践最初是起源于1996年，我们人民大学顾问组与华为考评部共同建立了一个项目组，专门针对如何对华为研发部门的研发人员进行绩效评价与激励。众所周知，研发部门的研发人员都是高智商的知识型员工，他们所从事的都是知识型的创造性劳动，面对他们的评价和激励面临很多难题。
第一个面临的难题是研发部门进行的都是知识型、创造型、复杂型的劳动，因此研发人员的劳动成果往往很难具象化。如何对知识型员工的创造型劳动进行客观的评价？如何确定他的价值贡献？如何评价他的绩效结果？这些都是我们需要思考的问题。
第二个所面临的难题是什么呢？大家知道研发人员都是很有个性的，有对研究的成就感的追求，有技术创新的情结，因此往往很多研发人员只追求技术的先进性，不管客户与市场的需求。很多研发人员是为研发而研发，缺乏技术商人的意识，不关注研发产品如何为市场做贡献，如何去满足客户的需求。所以需要有一套价值评价的导向去牵引着研发人员，你必须要关注客户需求和市场价值，如果你的研发只是为了研发而研发，只是为了发表论文，那可能就不能算作科研成果，你的科研成果必须要创造出市场价值，必须要满足客户需求。
第三个难题，研发人员他既要发挥个人创新的潜能和个人创造力，但是更需要团队合作与协同，一个大的研发项目往往是团队合作、共同智慧的结果，所以这就面临着如何将个人绩效与团队绩效结合，如何把个人绩效建立在团队协同合作的这个基础上的问题。
第四个难题，研发人员的业绩往往不一定体现在当期业绩上，一个研发项目对企业的影响可能是战略性的、长期的。所以这就面临着研发人员的当期绩效与长期绩效如何平衡的问题，这个问题的背后，就是长期激励与短期激励如何设计的问题。
第五个难题，大家都知道知识型员工都追求客观的依据，追求每一种管理方法背后的这种学理。你给知识型员工发完钱以后，他还会问：为什么给我这么多？为什么给他那么多？你给钱的依据和理论是什么？那么针对上面这些问题，当时我们联合项目组经过讨论就提出要解决研发人员的评价和激励问题，光从方法、工具层面上去思考不能从根本上解决问题，必须要从方法论的底层逻辑，从价值观层面去思考、引领，必须要建立一套能够满足企业战略和未来企业生存发展需要的，能够激励知识型员工全力去创造价值的一套价值管理体系。
我们联合项目组将研发人员的评价与激励体系所要思考的基本命题绘制了一张华为人力资源价值管理设计矩阵图。
从横向来讲，是三大命题：我们要有什么样的价值创造观？我们要有什么样的价值评价观？我们要有什么样的价值分配观？从纵向来讲，就是要去思考，一个企业的价值命题是什么？这个价值命题要解决的问题是什么？解决了这个问题对企业成长和发展的有什么作用？对未来的意义和价值在什么地方？通过从横向的三个要素、纵向的四大问题来完成对华为人力资源价值管理的一个系统思考。
从价值创造这个维度上来讲，其实就是要回答一个企业的价值来源来自于哪。这个问题经过大家的讨论达成共识，企业价值来源一定是来自于客户，来自于帮助客户成功，只有帮助客户成功才能有华为的成功，所以一个企业的价值创造实际上是围绕客户价值来进行的。第二个问题要回答谁创造了公司的全部价值，大家经过讨论得出是劳动、知识、资本、企业家四大要素共同创造了公司的价值，但是在四大要素中，谁是决定未来企业长期发展、战略成长的核心要素？谁是决定性要素、主导要素？最后得出结论：企业家和知识创新者是企业价值创造的主导要素，是未来企业分配的重心。如果一个企业的价值分配的重心，向这些最能创造价值的人去倾斜，那么就可以驱动组织的核心价值创作不断地去把企业的价值做大，这是企业的价值创造观必须要回答的基本命题。价值体系所要回答的第二个基本命题是什么呢？就是价值评价要去衡量每个团队、每个人的价值贡献度。这就相当于要回答每个人究竟创造了多少价值的问题。企业依据员工所创造的价值给员工分配价值，所以价值评价是价值分配的主要依据。价值评价的核心使命，就是要明确和区分价值贡献者。
第三个价值分配就是要确认价值分配的核心，要使得每个员工对企业的贡献得到合理的价值回报。所以价值分配所要解决的核心命题就是价值回报的问题，第二就是要解决价值如何分配的问题。价值分配、价值实现的形式就是要通过价值分配使得那些为企业做出贡献的人，能够得到回报。企业就是要通过这种合理的价值分配体系去激励员工持续奋斗，不断去创造高价值。
这是1996年我们在研发部门对华为人力资源价值观设计的一个系统思考，是华为人力资源的价值管理循环体系的一个底层逻辑。
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