华为人力资源管理导向 ——开放、熵减、激发活
点击量：发布时间：2021-08-20 09:18标签：华为(24)
任何一个企业在成长和发展过程中，随着企业的规模越来越大，人越来越多，机构越来越庞杂，组织都会出现以下三大自发的趋势：
第一个自发趋势：组织结构日益稳态，整个企业变得越来越封闭，变得越来越保守，不开放。而且员工自我感觉太好，不向外部学习，与外部不合作、不交流，新人进入到企业以后，很难得到成长；空降部队，一落地就落在沼泽地上，有专业能力发挥不出来，很难存活。所以就整个土壤来讲，企业的文化土壤不包容、不开放，那么与外部，就没有能量交换，很难做到吐故纳新。一个企业组织封闭、保守、不开放，自然这个组织就没有活力、没有创新。
第二个自发趋势：随着组织规模的扩大，制度流程的规范化，企业的业务开始固定守成，流程越来越僵化，技术创新乏力，组织出现懈怠，员工没有危机感、紧张感，不像过去那样，大家充满了危机感和紧张感，勇于创新。现在整个组织缺乏创新的活力，员工也缺乏斗志。
第三个自发趋势：企业大了以后，员工反倒使命感缺乏，工作激情衰竭，没有价值创造的活力。很多员工占着位子不作为、不担责、不履责，一些人开始混日子、偷懒，企业搭便车的人越来越多，占着位子不作为的人越来越多。我在很多企业做过调研，混日子、偷懒的人、搭便车的人、占着位子不作为的人、假作为、乱作为的人，这一类人往往可以占到一个企业人数的百分之二十五左右。如果一个企业这类人越来越多，一定会出现企业越大，越来越不赚钱；企业越大，人均效率越来越低；企业越大，越缺乏创新，越缺乏打胜仗的勇气和能力。
我们来看华为2018年人力资源管理的纲要，明确提出，华为人力资源管理的出发点和基本导向，就是要用熵减与开放，持续激发个体价值创造的活力。同时任正非提出，组织要保持方向正确，但组织始终要充满活力，这个组织才能具有持续的战斗力，才能持续打胜仗。
第一，建立开放的结构，使整个组织变得更加开放，尤其是在人力资源体系上。任正非提出，要炸开人才金字塔，构建开放式的人力资源体系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，连接世界智慧，整合世界智慧。所以华为在全球有16个全球研发中心，28个联合创新中心，尤其在印度、俄罗斯、土耳其、德国、法国、日本等国外建了几十个研究所，现在，华为全球的外籍员工有3-4万人。也就是说，整个人力资源体系一定要变得更加开放、更加国际化、更加具有全球视野，吸纳全球的人才，那么整个人才才始终充满价值创造的活力。同时，华为虚心向一切优秀的人才和优秀的标杆企业学习。从去年开始，华为受到美国强烈的打压，但任正非仍然很大气地提出，华为仍然要向美国学习，美国有很多企业优秀的做法值得华为去学习。比如任正非提出要向苹果学习，学习苹果如何去构建生态。即使受到美国的打压，任正非还号召国民要买苹果的手机，要虚心向苹果学习。这种虚心学习和开放的心态，就是一个组织活力的源泉。
第二，华为始终贯彻以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的核心价值观，将熵减理论，引入到组织之中。熵减是什么？“熵”这个概念是物理学热力第二定律的概念，德国的鲁道夫·克劳修斯于1854年发现了热力学第二定律，他定义了“熵”这个概念。所谓“熵”，就是自然社会在任何时候，都是高温自动向低温去转移的。在一个封闭式系统里面，最终会达到热平衡，最后导致没有温差，没有温差，就不能做功，这个过程称之为熵增的过程。如果一个组织，又封闭，又没有温差，最后的状态就是熵死，也称为热寂。
华为创始人任正非创造性的将“熵减”这一个概念引入到华为的组织和人才管理机制中。组织最重要的是什么？就是要让这个组织始终充满活力。那么这个组织的人才，就需要时刻感受到来自市场的压力和能够持续奋斗，组织就要时刻关注影响企业效率和生命力的熵增的因素，通过打破平衡、拉开差距，去激活人才；通过扁平化的管理模式，去减少熵增的饱和度；通过持续不断的变革和信息化管理，去降低熵增的速度；通过团队的主动性、协同性，去堵塞熵增的渠道。
所以任正非把热力学第二定律从自然科学引入到人力资源管理里面，其核心思想还是要拉开差距、打破平衡。他说，“熵减就是要拉开差距、打破平衡，由华为数千中坚力量，带动十几万的队伍，滚滚向前”。他说，“我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们决不允许组织出现黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。
通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。
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