什么是腾讯HR-SDC(人力资源共享交付中心)
腾讯的 HR 三支柱:COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的?在众多企业 HRBP 的实践中,腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)。
SDC英文“Shared Deliver Center”，在腾讯，有两个含义，一个泛指人力资源平台部，属于腾讯的人力资源职能部门，一个专指是共享支付平台，后者为主要含义。SDC全称是HR-SDC(人力资源支付共享平台)
要说明白SDC到底是什么，得从腾讯人力资源三支柱模型说起。
普通人力三支柱都是如下图“COE—HRBP-SSC，腾讯这个SDC的D从哪里来？
从IBM的3D模型了然，HRBP负责发现Discover问题，COE负责设计Design方案，HRSSC负责交付Deliver服务。腾讯的SDC也就从SSC升级而来。
1、三大产品线和两大基础平台
腾讯按产品化思路和平台化思路来建设HRSDC：目前孵化出来人才供应链、人才成长链、员工服务链三个产品和人力资本管理管理平台、HR共享事务运营平台。
2、三大属性
腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员工。因此，SDC有三点属性：
1、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续
2、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化
3、好玩属性：更多的乐趣与个性 、更多的关注与尊重、更多的边界与创新
举个栗子，腾讯内部HR服务与互动平台——HR助手。利用微信平台作为入口和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受HR便捷服务的移动平台。
3腾讯SDC核心特点是什么？
腾讯SDC除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承，一是把共性的HR 事物传承下来，让总部的各类HR 管理举措在不同区域无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。
为此，人力资源平台部还建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
1、通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
2、SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，
3、对HR内部的COE和BP而言，SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
【SDC如何与三支柱整合？】
关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样的一个例子：
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”
4腾讯SDC的定位是什么？
1.按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构。
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR 角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
（2）满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
（3）满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。
2.HR信息化建设服务和实施机构。
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。
3.基础人事运营服务和咨询机构。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
（1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
（2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
（3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
5腾讯SDC主要职责是什么？
1.关于职责覆盖
腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，并招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。
2.关于用户体验
腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
3.关于员工激励
腾讯SDC属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
6腾讯SDC未来的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1.体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。
给大家回顾一下腾讯HR发展史和发展中的三支柱吧。
7腾讯人力资源发展三阶段
第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）
公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；
人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）
这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。（奚丹）
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。
这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。
这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
8腾讯HR三支柱分工及定位
1、腾讯人力资源专家中心（COE）
它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。
主要职责是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。
这个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。
人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。
2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）
它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。
主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。
针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。
衡量 HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。
3、腾讯人力资源平台部（SDC）
腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。
其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人力资源管理工作落地。
在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。
9腾讯HR三支柱之间关系
1、COE 与 SDC 之间关系
人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SDC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。
同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。
此外，人力资源平台部（SDC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。
2、COE 与 HRBP 之间关系
人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。
各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。
同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。
两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。
3、HRBP 与 SDC 之间关系
人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。
人力资源平台部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部门，满足其人力资源需求。
综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作用机制。
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
10腾讯HR未来的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1、体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯HR需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是HR单一模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。
11腾讯人力转型给我们的启示
1、人力资源管理应主动参与战略
在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定人力资源管理战略。
随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和决策。
2、坚持人力资源管理自身创新性
在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。
人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。
3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识
企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。
人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
既然说到腾讯SDC，接下来简单说说，HRSSC(SDC)在HR业界都那些实践。
12HRSSC共享服务中心作用是什么？
直接看两张图，目的一在于价值创造，二是组织与流程的优化。
13HRSSC共享服务是什么时间发起的？
20世纪80年代，美国福特公司作为第一家建立共享服务中心的公司，随后，通用电气、杜邦等公司也陆续成立共享服务中心类似的机构，据一项调查数据，超过50%的500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司构建人力资源共享服务中心。
相比国外公司，国内企业的人力资源共享服务还处于初级阶段，当然，也有一些吃螃蟹的企业，根据比如华为SSC，腾讯SDC都走在了实践前面。（回复“华为、中兴、腾讯”可见相关案例或直接连接）。
14HRSSC共享服务模式都有那些？
【共享服务模式的分类】
根据人力资源共享服务的市场化程度、服务对象、服务内容、组织形式、服务范围大小等，可分为四种模式：
1、基本模式：处理日常事务和行政类工作为主，目的是降低运作成本，规范流程。
2、高级模式：在基本模式的基础上面，增加了专业咨询服务并将控制职能和服务职能进行了区分。
3、市场模式：从共享服务的市场的角度出发，为顾客提供有效的解决方案，有能力为外部的客户提供服务。
4、独立模式：独立的经营实体，可以为更多的组织服务，从而赚取利润。
【共享服务的分层模型】
第一层：自助服务（人力资源服务网站）：员工对日常操作性的HR工作有疑问时，他可以通过自助服务、或通过电话、Email 与共享服务中心取得联系，寻求帮助。
第二层：咨询服务（服务代表服务）:增加人力资源专业咨询服务、特别是员工心理咨询，健康咨询等。
第三层：本地服务（本地HR业务伙伴）：员工遇到业务发展、职业生涯或工作中的困惑，可以寻求业务单元合作伙伴的帮助。
第四层：顾问服务（专业职能顾问服务）：当HRSSC和HRBP都不能解决问题时，员工可以向专业HR职能顾问寻求支持。
15国内多少企业建立SSC共享服务中心
在一份 71 家设立HRSSC的企业调研报告中，近半数的企业表示在中国及海外均设有共享服务中心。
而关于运营总部的选址，倾向于一线城市和沿海城市，这主要与企业中国区总部所在地、人才分布以及覆盖区域的语言习惯等一系列客观因素相关。
16HRSSC平均每人服务多少人？
根据企业实现职能模块的程度，从1:200到1:600不等。
【HRSSC员工数量与实现职能模块】
将中心员工数、实现职责模块数以及企业员工数进行了三维度分析，结果显示：
1、人数与规模：共享服务中心的人数与服务对象规模基本形成正比关系，10000人以上企业中共享服务中心人数在 50 人以上的比例明显增高。
2 、人数与职责：随着职责覆盖面的增加，共享服务中心的人数也与之增加，但不排除小型团队（20人以下）实现各大服务模块的可能，只是每一模块中，各项流程的覆盖程度还有待商榷。
3、规模与职责：10000人以上规模的企业中， 实现人力资源日常运营层面的所有职能模块的企业数达到了12 家（10000 人规模以上的参调企业共27家；所有参调企业中实现日常运营层面的所有职能模块的企业共20 家）。
17HRSSC主要工作内容有什么？
共享服务的内容通常可以分两个部分：
1、可以纳入的：从理论上说，所有事务类和运营类的工作都可归入共享服务中心，享受规模效益。但是，由于每个企业人力资源管理的特点和背景不尽相同、不同企业在选择设计共享服务中心的模块时也有不同的考虑。
2、不能纳入的：战略性的工作通常被排除在共享服务中心之外，因为它们是公司的决定，而不取决于最终用户的意志，高级管理问题（如员工激励系统、人员发展、继任管理）也不属于共享服务范畴，因为这些高敏感度话题需要高层的支持。
SDC英文“Shared Deliver Center”，在腾讯，有两个含义，一个泛指人力资源平台部，属于腾讯的人力资源职能部门，一个专指是共享支付平台，后者为主要含义。SDC全称是HR-SDC(人力资源支付共享平台)
要说明白SDC到底是什么，得从腾讯人力资源三支柱模型说起。
普通人力三支柱都是如下图“COE—HRBP-SSC，腾讯这个SDC的D从哪里来？
从IBM的3D模型了然，HRBP负责发现Discover问题，COE负责设计Design方案，HRSSC负责交付Deliver服务。腾讯的SDC也就从SSC升级而来。
2腾讯SDC都有什么新意？
1、三大产品线和两大基础平台
腾讯按产品化思路和平台化思路来建设HRSDC：目前孵化出来人才供应链、人才成长链、员工服务链三个产品和人力资本管理管理平台、HR共享事务运营平台。
2、三大属性
腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员工。因此，SDC有三点属性：
1、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续
2、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化
3、好玩属性：更多的乐趣与个性 、更多的关注与尊重、更多的边界与创新
举个栗子，腾讯内部HR服务与互动平台——HR助手。利用微信平台作为入口和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受HR便捷服务的移动平台。
3腾讯SDC核心特点是什么？
腾讯SDC除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承，一是把共性的HR 事物传承下来，让总部的各类HR 管理举措在不同区域无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。
为此，人力资源平台部还建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
1、通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
2、SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，
3、对HR内部的COE和BP而言，SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
【SDC如何与三支柱整合？】
关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样的一个例子：
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”
4腾讯SDC的定位是什么？
1.按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构。
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR 角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
（2）满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
（3）满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。
2.HR信息化建设服务和实施机构。
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。
3.基础人事运营服务和咨询机构。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
（1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
（2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
（3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
5腾讯SDC主要职责是什么？
1.关于职责覆盖
腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，并招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。
2.关于用户体验
腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
3.关于员工激励
腾讯SDC属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
6腾讯SDC未来的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1.体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。
给大家回顾一下腾讯HR发展史和发展中的三支柱吧。
7腾讯人力资源发展三阶段
第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）
公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；
人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）
这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。（奚丹）
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。
这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。
这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
8腾讯HR三支柱分工及定位
1、腾讯人力资源专家中心（COE）
它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。
主要职责是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。
这个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。
人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。
2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）
它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。
主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。
针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。
衡量 HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。
3、腾讯人力资源平台部（SDC）
腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。
其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人力资源管理工作落地。
在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。
9腾讯HR三支柱之间关系
1、COE 与 SDC 之间关系
人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SDC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。
同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。
此外，人力资源平台部（SDC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。
2、COE 与 HRBP 之间关系
人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。
各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。
同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。
两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。
3、HRBP 与 SDC 之间关系
人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。
人力资源平台部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部门，满足其人力资源需求。
综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作用机制。
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
10腾讯HR未来的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1、体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯HR需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是HR单一模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。
11腾讯人力转型给我们的启示
1、人力资源管理应主动参与战略
在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定人力资源管理战略。
随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和决策。
2、坚持人力资源管理自身创新性
在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。
人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。
3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识
企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。
人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
既然说到腾讯SDC，接下来简单说说，HRSSC(SDC)在HR业界都那些实践。
12HRSSC共享服务中心作用是什么？
直接看两张图，目的一在于价值创造，二是组织与流程的优化。
13HRSSC共享服务是什么时间发起的？
20世纪80年代，美国福特公司作为第一家建立共享服务中心的公司，随后，通用电气、杜邦等公司也陆续成立共享服务中心类似的机构，据一项调查数据，超过50%的500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司构建人力资源共享服务中心。
相比国外公司，国内企业的人力资源共享服务还处于初级阶段，当然，也有一些吃螃蟹的企业，根据比如华为SSC，腾讯SDC都走在了实践前面。（回复“华为、中兴、腾讯”可见相关案例或直接连接）。
14HRSSC共享服务模式都有那些？
【共享服务模式的分类】
根据人力资源共享服务的市场化程度、服务对象、服务内容、组织形式、服务范围大小等，可分为四种模式：
1、基本模式：处理日常事务和行政类工作为主，目的是降低运作成本，规范流程。
2、高级模式：在基本模式的基础上面，增加了专业咨询服务并将控制职能和服务职能进行了区分。
3、市场模式：从共享服务的市场的角度出发，为顾客提供有效的解决方案，有能力为外部的客户提供服务。
4、独立模式：独立的经营实体，可以为更多的组织服务，从而赚取利润。
【共享服务的分层模型】
第一层：自助服务（人力资源服务网站）：员工对日常操作性的HR工作有疑问时，他可以通过自助服务、或通过电话、Email 与共享服务中心取得联系，寻求帮助。
第二层：咨询服务（服务代表服务）:增加人力资源专业咨询服务、特别是员工心理咨询，健康咨询等。
第三层：本地服务（本地HR业务伙伴）：员工遇到业务发展、职业生涯或工作中的困惑，可以寻求业务单元合作伙伴的帮助。
第四层：顾问服务（专业职能顾问服务）：当HRSSC和HRBP都不能解决问题时，员工可以向专业HR职能顾问寻求支持。
15国内多少企业建立SSC共享服务中心
在一份 71 家设立HRSSC的企业调研报告中，近半数的企业表示在中国及海外均设有共享服务中心。
而关于运营总部的选址，倾向于一线城市和沿海城市，这主要与企业中国区总部所在地、人才分布以及覆盖区域的语言习惯等一系列客观因素相关。
16HRSSC平均每人服务多少人？
根据企业实现职能模块的程度，从1:200到1:600不等。
【HRSSC员工数量与实现职能模块】
将中心员工数、实现职责模块数以及企业员工数进行了三维度分析，结果显示：
1、人数与规模：共享服务中心的人数与服务对象规模基本形成正比关系，10000人以上企业中共享服务中心人数在 50 人以上的比例明显增高。
2 、人数与职责：随着职责覆盖面的增加，共享服务中心的人数也与之增加，但不排除小型团队（20人以下）实现各大服务模块的可能，只是每一模块中，各项流程的覆盖程度还有待商榷。
3、规模与职责：10000人以上规模的企业中， 实现人力资源日常运营层面的所有职能模块的企业数达到了12 家（10000 人规模以上的参调企业共27家；所有参调企业中实现日常运营层面的所有职能模块的企业共20 家）。
17HRSSC主要工作内容有什么？
共享服务的内容通常可以分两个部分：
1、可以纳入的：从理论上说，所有事务类和运营类的工作都可归入共享服务中心，享受规模效益。但是，由于每个企业人力资源管理的特点和背景不尽相同、不同企业在选择设计共享服务中心的模块时也有不同的考虑。
2、不能纳入的：战略性的工作通常被排除在共享服务中心之外，因为它们是公司的决定，而不取决于最终用户的意志，高级管理问题（如员工激励系统、人员发展、继任管理）也不属于共享服务范畴，因为这些高敏感度话题需要高层的支持。
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