这是来自腾讯学院校长马永武的一篇长文。主要讲了如何像产品一样培训人才、把人才培训管理工作做实、做轻。比较有价值，请耐心看下去。

1.我自己在腾讯的工作

我自己在腾讯工作七年时间，第一份工作是做腾讯学院，腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学，它是跟人力资源并行的一个部门，一直在我们人力资源管理的系统下，专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。

 

两年前我又兼任了另外一份工作，就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。大家都知道，网络媒体事业群就是腾讯的门户网站，腾讯的微博，腾讯的视频，腾讯的新闻客户端APP等，这些产品都在我们这个事业群，将近3000人，我们有20-30人的HR团队在做服务。


今天着重在人才发展方面跟大家做分享。在这个时代里，怎么样在培训形式上做一些变化，去适应新的用户的需求。

2.HR要把自己当成产品经理

 

最近两年里面，我在腾讯学院跟我的团队，跟我同事们经常谈一个话题，一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得，有一定的成绩。我也希望我们做人才发展的同事，也把自己当成一个产品经理。


我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象，或者是学员。我们做的这些培训方案，就是我们的产品，所以要想把这个产品做好，我们首先要了解用户的需求，按腾讯的说法叫做用户画像，要做好用户画像，对用户这个群体要有很深入的了解洞察。


除了用户画像之外，我们要去设计，像腾讯设计产品一样，设计适合这些用户的产品，而且最终去很好地把它实施出来，我们在做出一个培训方案时，经常会在一起讨论，如果站在用户的角度，你站在一个学员角度你会怎么看？他会更关注什么？这些东西不是对HR而言有什么价值，我们要反过来谈用户，他们从这里边有什么收获和收益？这个是最重要的做培训以及做学习发展的理念。

3.腾讯学院的三个角色定位

 

说到腾讯学院，大家都知道，腾讯学院是2007年成立的企业大学，在第5年的时候，腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨，我们重新做了腾讯学院2.0的定位。


一个好的企业大学是服务于公司战略目标的，我们把企业大学做了三个角色定位。


第一个角色是员工成长顾问。


这也是很多企业大学最主要的最本份的工作，这里边包括构建培养体系，对一些核心人才，核心后备，以及人才的培养、培训，整合公司分享和知识管理的平台。


公司业务战略制定下来后，我们应该分解成业务战略和人才策略，业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的，人才策略做好了之后，人才招聘、选拔、提升、培养，都应该按照人才战略做。


第二个角色是业务发展伙伴。


其实现在的诉求，经常有一些新的业务变化，新的发展，我们需要提供一些专项的解决方案，来适应业务发展变化，这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划，以及培训预算规划的时候要定下来的，对于预测不到的，每年也会应需而动去做一些变化。


举个例子，关于移动终端能力开发的项目，是去年5月份我们总裁CTO提出来的一个需求。向移动互联网转型的话，你原来做PC端，web端很多开发人员的能力，无论从能力和意识都需要转型，这个转型过程当中怎么做，这都是新的课题，需要在发展伙伴的角色里面来做这样的工作。


腾讯做开放战略以后，我们腾讯学院也应需而动，我们现在注册了一个腾讯大学的网址，同时也推出了腾讯大学和腾讯学院两个微信公众帐号。


腾讯大学面向我们那些合作伙伴，包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴，包括电商卖家，包括投资并购公司这些合作伙伴，我们已经开始向外辐射做这种培训。


绝大部分的培训都是免费的，就是希望企业大学助力于业务，通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。


第三个角色是企业变革助手。


企业变革助手干什么？就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型，这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊，说他们的企业大学现在正在做转型。


特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求，即随着公司业务高速增长，人员高速增长，怎么样能让公司好的文化不被稀释，这个其实也是非常重要的一个诉求。

4.做因需而动的培训—给腾讯产品找茬

 

我们在弘扬企业文化，传承企业文化的时候做了很多工作，举个例子，转型过程当中，腾讯这两年谈精品打造，我们希望培养很强的做产品的能力，这是刚开始我提到的。


腾讯学院我们在很多培养项目里边，现在也是因需而动，做了很多的设计。


比如说我们在新员工培训里边，就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目，刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品，然后评哪个产品好哪个产品不好，我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节，叫产品体验环节。若干个小组体验腾讯某一款产品，每一组体验一款，然后用一个下午时间。每个组体验以后写体验报告，研究这款产品有什么好，同时跟竞品做比较。


我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来，跟他们做交流互动，你提的这些点哪些我们觉得有价值，哪些当时我们也考虑但有制约的，这种交流我觉得都是非常有效的，而且是贴近业务的。

5.互联网时代的培训—强调实际效果

 

谈到互联网时代，整个腾讯的学习和发展都强调实际的效果，而不是看中培训的形式，我们刚才谈到产品的体验，真的是非常贴近公司打造精品的要求，所以我们做了很多短平快的措施来实现我们的策略。

6.人才培养项目案例：T族干部培训

 

有些人问什么是T族干部？腾讯我们按照职业发展，分了几个族，T族、M族，T族就是技术开发人员，这个群体干部能力提升会有不同特点，大家想一下做研发的一线经理和做销售的一线经理，他的风格管的人，和管理的素质能力一定不太一样，所以我们针对这些人做了一个项目。这个项目做了有7、8个月的时间。


这里边大家细看，我们怎么做的。先去调研，设计出了方案，在不同的人找出差距和短板，我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点，其实我们设计了两种培养，线上和线下两种培养，线下面授培训，我们觉得这些人参加很多培训，大家可以看到，我们培训非常多，腾讯现在有360多门课程，腾讯学院，线下面售课程，90%以上是我们自己研发的，我们自己老师讲，我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人，我们E—Learning有7000多个班，看到这么大的量，觉得再上这个培训没必要了。


针对刚才存在的问题，我们用了一个赶集场形式。针对这900人群体做了500的赶集场活动，做培训人对赶集场都不陌生，主要是针对大家存在的问题，把你的问题贴出来，小黄条，其他人给一些回应，给一些建议，最后老师做点评。


除此之外我们做了线上的培训，线上培训挺有意思的花了我们最大心思，我们首先根据前期访谈和调研，我们开发了有18个典型的场景，18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题，18个常见问题做成场景，把这个场景放到网上，后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP，面向这些同学们，我们的用户们推广，来影响他们学习的参与度。这是我们当时谈的几个话题：目标管理、跨团队合作和团队管理，具体有那些呢？这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。


这里边设计了，通过线上情境和线下赶集场提升，线上情境刚才我讲了设计了18个情境。5场赶集场当时有150个人参加，我们也收集了你在这个话题有哪些纠结，我们收到156个纠结，收到500个方案解决，这个是线上挺有意思的做法。


18个场景我们花了很多精力。所有场景都是这样的，你可以在网上看，或者APP上可以下载看，我们APP做了一个名字叫蜘行，这个是网页版的，先描述一个管理干部碰到的管理问题，基本上是什么问题？如何处理认清和制度两难问题，产品经理提出的需求有问题怎么办？技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办？


从这些情景可以看出来，真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力，然后找到我们合作伙伴，编成了这样的情景，每一个情景都有一些答案，有一些答案让大家去选，选完答案以后后面还有人争论去讨论。


我们事先做好18个案例，但是没有把18个案例全放出来，为什么呢？希望9周时间内一直持续有学习，当时真的像做产品一样，我每周都让同事画曲线，900人有多少人登陆app，多少人登陆网站，我们看使用率情况。


每个星期固定推出2个案例，让你每个星期都想看一看有新东西出来。

7.微访谈项目—web端和app端结合

 

结束的时候，做了微访谈，我们觉得内部人员的影响还不够，就找了外部的资源，所有同事在上面问管理问题，外部专家可以说话，一两个小时问了一百多个问题，那天活动以后，往后持续那一两天，用户参与度又高了很多。


第二个月我们又搞了一个活动，把孙振耀请来了，还有张志东，他过去一直是公司的CTO，他现在成为腾讯学院荣誉院长兼终身讲师。他在腾讯的技术研发人员里有特别强的感染力和魅力，很多人特别的崇拜他佩服他。我们就让他和孙振耀搞了一个对话在腾讯，这个对话又通过我们E—Learning系统在线直播全国都可以看，他们俩人在深圳找了一个多功能厅会议室，他们俩人对话，所以我们写的题目，是当孙振耀遇上Tony，振耀是一个创始人，Tony是一个技术人员，他们俩人谈事情真的挺有意思。


这个项目运营了这么多天，过了几个月还做了一个总结评选了一个大奖，参与非常优秀的员工后来又一个经理送他一个pad mini，奖励他的学习。这个项目后来还有延续。


我总结一下，这个项目我们叫它混合制学习，我们有这样几个体会，第一个体会是灵活多样的学习方式，这种方式大家可以看到，无论线下赶集场，还有web端，手机端APP结合起来，同时创新引入微访谈，还有振耀和Tony的对话，线上线下结合非常好。

8.移动学习怎么做—聚集内容

 

其实腾讯做产品，我们无论做E-Learning还是MLearning形式和技术不是最难解决的，最难解决的是你学习的内容。


MLearning首先这个形式是碎片时间这个不用说了，但是MLearning第三就是精准的学习内容，这里面有我们的情景案例，那18个案例我现在回过头来看真的很有价值，而且抓的点很准，这里面谈的是产品和开发人员的矛盾，产品取消了怎么办？经常变更怎么办？这个完全有腾讯特点贴近他们用户场景的东西。


我的老板是我们公司高级副总裁，负责人力资源的，经常跟我讲，说你们培训所有项目，无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养，最重要一个原则就要贴近用户场景，你们知不知道这些人平时工作场景是什么，他在什么情况下做的？


做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理，我们有很多PK的会议，每个月的会看老板怎么骂他们，怎么挑战他们的产品，再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属，同时我每年要做两轮人才盘点，看到每个人的360和这些干部，周围人对他的反馈等等，这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像，反过来再设计这些精准学习内容的时候，也会有帮助。


精细化运营，这个是互联网思维很热的一点，也是腾讯做产品开发的重要的一点，就是你不要用很长时间做一个百分之百完美的产品才拿出来，我们希望首先敏捷，你首先很快抛出你的产品，然后在PK当中不断做迭代，这个是腾讯推产品的方式，我希望培训也这样。

9.腾讯做产品的核心特点——轻

 

腾讯做培训还有一个特点，要做的轻，轻是张志东经常说的一句话，他做产品，包括张小龙，他经常说产品做的轻，所谓轻就是功能不要太多太强大太复杂，太复杂就不好用用起来就慢。培训项目也是一样，我现在很难想象做一个什么样的培训项目，把他们脱产拉出去两个星期做学习，这在腾讯内部总办是绝对不能同意的。

最近杂志在跟我们约稿我跟我的同事写的一篇文章，互联网时代培训的几个心得，其中有一条我写的比较短，刚才我讲了腾讯360多门课程，绝大部分课程超过一半以上课程是半天课，还有很多通用素质课程，我现在要求都是一天，不能超过一天，两天课都改成一天。现在三天课基本没有了，两天课占到10%，大部分是半天到一天课，这种课程节奏快而且也好组织，同时对学员参与要求没有那么高，这就更轻更敏捷。

10.腾讯实战培训项目-创意马拉松

 

最后，我们说说721的原则，70%还是说要实战，所以我们也有一些实战的设计，包括线下技术比拼，包括创意马拉松，还有一些其他项目的行动学习用到培养里面去。


这个其实是在提升移动终端开发能力的时候，用了很多。这里面包括我们用了很多线上和线下学习相结合的，线上我们也在去做APP的开发，包括腾讯学院微信公众号的推出，这是我们第二个例子。


你可以看到，其实我们把基于前面的分析和需求，怎么样去解决思维的问题，解决能力的问题，解决我们知识沉淀的问题，通过这三个大的纬度。

11.互联网人才发展-跨界和名家之声

 

最后我特别想补充一下，所谓名家之声，是我们腾讯学院这两年做的非常多的一件事情，我们还在谈互联网时代的人才发展有些什么样的特点，有一个我自己体会很深的叫做跨界，跨界这两年我们在看腾讯学院办了一个名家之声，我们不定期请很多业界人做交流和分享。我们请什么？

有一些请这个行业名人的人来谈，包括我们之前请过像雷军，请过互联网行业里做研究的一些专家，包括写书的写问的；


第二领导力我们也请过职业经理人，孙振耀，我们请过柳传志来，请过非常成功的企业家和职业经理人；


第三类我们会请经济学家来谈宏观经济的话题，我们请过樊纲，茅于轼这些人；


第四类我们还会请一些业外跨界的人，我们曾经搞过一个系列，国家队教练走进腾讯，前前后后请过陈忠和、刘国梁等等，他们来谈带团队、激励。

我们也请过中央音乐学院副院长朱海宏，甚至请过电影电视剧大导演李少红，还请过画漫画的，因为腾讯有很多做互动娱乐游戏，我们现在在谈泛娱乐化我们请过周国平，这样很多人来他去丰富大家的视野。


我们把他做栏目看作一个产品，看作精品，怎么从外边借鉴，这些是我很深的体会，无论从人力资源管理还是人才发展和培养上，我们希望能有很多的跨界的碰撞给到他，这就是我们在这里边做的一些事情，跨行业的交流和分享。